Negocjacje z Wielkim Ego versus filozofia Rogera Fishera. Studium przypadku
Widziałam wiele sytuacji, gdzie negocjacje kończyły się fiaskiem, bo przynajmniej jedna strona traktowała je jak rywalizację i nie chciała ustąpić. Gdy negocjatorzy mają zbyt duże ego, tracą zdolność do obiektywnego spojrzenia na sytuację i nie słuchają, co ma do powiedzenia druga strona. To utrudnia lub uniemożliwia osiągnięcie porozumienia. Dzisiaj opowiem Ci o jednym takim przypadku, z którego warto wyciągnąć wnioski do prowadzenia negocjacji, bądź raczej czego w nich unikać.
Spis treści
Świadomość i Ego
Długo szukałam cytatu, który najlepiej opisałby negocjacje, w których brałam udział. Myślę, że stwierdzenie niemieckiego pisarza i autora książek o rozwoju osobistym Eckarta Tolle’a najlepiej oddaje sedno tej sytuacji. Powiedział on, że „Świadomość i ego nie mogą istnieć obok siebie.”
Strategia negocjacyjna: brak zgody na podwyżkę
Kilka lat temu brałam udział w negocjacjach dotyczących podwyżki cen podzespołów dla projektu motoryzacyjnego wartego miliony euro. W spotkaniu uczestniczyli prezesi, dyrektorzy zakupowi, kupcy strategiczni z naszej strony oraz dostawcy. Nasz prezes stanowczo zakomunikował, że nie akceptujemy żadnej podwyżki, ale bez konkretnego uzasadnienia. Po prostu stwierdził, że nie możemy sobie na nią pozwolić i liczymy na wsparcie dostawcy. Dodatkowo padły obietnice w postaci projektów tzw. „gruszek na wierzbie”, które mogłyby zrekompensować ewentualne straty dostawcy. Dużo wody się polało, ale konkretów prawie żadnych. Chciałam dodać, że my-jako Zakupy- przygotowaliśmy analizę przed fazą właściwych negocjacji i przedstawiliśmy całą sytuację naszemu Top Management’owi. Rekomendowaliśmy akceptację części proponowanej podwyżki około 10 z 26%. Zasygnalizowaliśmy również ryzyko wstrzymania dostaw. Niestety nasz głos został zignorowany, a Ciało Decyzyjne postanowiło przeprowadzić te negocjacje „po swojemu”.
Finał negocjacji
Wracając do spotkania. Dostawca spokojnie wyjaśnił, że dokonał kilku modyfikacji na nasze życzenie podczas projektu. Wprowadzone zmiany wpłynęły na wzrost kosztów produkcji, a cena za dostarczany element nie została zwaloryzowana. Nasz zarząd jednak nie chciał słuchać tych argumentów i trzymał się stanowiska, że nie zgadza się na żadną podwyżkę. Wtedy prezes firmy dostawczej powiedział: „Mamy 100 pracowników, a oni mają rodziny. Jestem odpowiedzialny za byt blisko 300 osób w naszej miejscowości, gdzie jesteśmy głównym pracodawcą. Jeśli nie dostaniemy podwyżki, to zagrozi to życiu tych ludzi. Projekt już teraz nie przynosi zysków, a kontynuacja produkcji po obecnych cenach doprowadzi do problemów finansowych naszej firmy”. Nawet te apelacje nie przekonały naszego prezesa, który trzymał się swojego stanowiska. Właściciel zakładu produkcyjnego powiedział wtedy: „Jeśli tak, to przenieście produkcję do innego dostawcy, od jutra wstrzymujemy dostawy”. Wstał i wyszedł z pokoju…. Jak się skończyły negocjacje? Musieliśmy zaakceptować 100% podwyżki. Na tym etapie już nie było mowy o żadnych negocjacjach cenowych.
Trzy powody, dla których porozumienia nie są osiągane
Czy zastanawialiście się, dlaczego takie sytuacje mają miejsce? Na przykładzie tego konkretnego studium przypadku, można powiedzieć jest kilka powodów.
Po pierwsze, czasem negocjatorzy mają Ogromne EGO, które utrudnia im właściwą ocenę sytuacji. To EGO mówi, że ja Ważny Klient, Prezes, mogę narzucić swoją wolę, bez względu na drugą stronę. Po prostu jeśli powiem, że coś ma być, to tak będzie. Serio. Wciąż spotykam się z takimi osobowościami. Przysłuchując się wtedy rozmowom podczas tych negocjacji, miałam wrażenie, jakbyśmy mówili w różnych językach, kompletnie się nie rozumiejąc. Nasza strona słyszała głos dostawcy, ale go nie słuchała. Żaden argument nie docierał. Ściana. Druga strona nie była w stanie przebić się przez EGO naszego Top Management’u.
Po drugie, negocjator musi umieć radzić sobie ze stresem i presją na wyniki. Jeśli nie potrafi tego robić, to jego umysł i racjonalne myślenie jest przysłonięte tymi emocjami. Oczywiście, nasza zgoda na podwyżkę była dla nas trudna i niewygodna. Podwyżka, o którą domagał się dostawca sięgała blisko 26%. Przy rocznym obrocie kilku set tysięcy euro, stanowiło to ogromny i dodatkowo niezabudżetowany koszt. Ale taktyka mówienia „nie bo nie”, po prostu się nie sprawdziła.
Po trzecie, negocjatorzy z Wielkim Ego oceniają swoją pozycję negocjacyjną nieadekwatnie do sytuacji. Pomimo tego, że Dział Zakupów naświetlił ryzyko wstrzymania produkcji przez dostawcę, to Top Management nie za bardzo się tym przejął. Znów, wielkie EGO zakłóciło racjonalne myślenie.
Filozofia negocjowania Rogera Fishera i krok do pokoju na Bliskim Wschodzie
I na tym etapie, chciałabym przywołać nazwisko Rogera Fishera – wybitnego negocjatora, który opierał swoje podejście do negocjacji na zrozumieniu interesów stron i szukaniu rozwiązań, które satysfakcjonowałyby wszystkie zaangażowane strony. Fisher podkreślał, że zrezygnowanie ze swojego ego, czyli z osobistych ambicji i potrzeby dominacji, może prowadzić do bardziej konstruktywnych i satysfakcjonujących wyników negocjacji. Fisher również wskazywał na znaczenie empatii, aktywnego słuchania i budowania zaufania między stronami negocjacji. Jego filozofia jest nadal inspiracją dla wielu negocjatorów na całym świecie.
Jednym z najbardziej znanym studiów przypadku, które ilustruje umiejętności negocjacyjne Rogera Fishera, jest historia negocjacji Camp David z 1978 roku. (1) Podczas tych negocjacji prezydent Stanów Zjednoczonych Jimmy Carter, izraelski premier Menachem Begin oraz prezydent Egiptu Anwar Sadat spotkali się, aby rozwiązać konflikt izraelsko-egipski. Porozumienie Camp David otworzyło drogę do podpisania osobnego traktatu pokojowego między Izraelem a Egiptem w 1979 roku, który formalnie zakończył stan wojny między tymi dwoma krajami. To porozumienie, wynegocjowane przy wsparciu Stanów Zjednoczonych, jest uważane za jeden z najważniejszych kroków w kierunku pokoju na Bliskim Wschodzie.
Interesy, wartość oraz równouprawnienie w opisanym przypadku
Podejście Fishera do negocjacji opierało się na 3 zasadach: zrozumienie interesów, tworzenie wartości oraz równouprawnienie stron. Spróbujmy przyjrzeć się teraz opisanemu przypadkowi przez pryzmat filozofii Fishera.
- Zrozumieć interesy wszystkich zaangażowanych stron. Zamiast upierać się przy swojej pozycji, lepiej byłoby zrozumieć, na czym naprawdę zależy Klientowi i dostawcy. Klientowi zależało na minimalizacji podwyżek, jednocześnie utrzymując stałość dostaw. Dostawca chciał zachować miejsca pracy dla lokalnej społeczności, unikając problemów finansowych dla swojej firmy. Właściciel firmy dostawczej miał silne poczucie odpowiedzialności za zapewnienie bytu swoim pracownikom i ich rodzinom, będąc głównym pracodawcą w okolicy. Skupiając się na interesach, można było szukać porozumienia, przynajmniej w części korzystnego dla obu partnerów.
- Tworzenie wartości. Fisher wierzył, że negocjacje mogą prowadzić do stworzenia dodatkowej wartości dla obu stron, a nie tylko podziału już istniejącej wartości. W tym wypadku, kierunkiem działań byłoby szukanie sposobów na zmniejszenie kosztów elementu poprzez uruchomienie projektu optymalizacyjnego klienta z dostawcą. Pomysły na obniżkę ceny mogłyby dotyczyć usprawnień w procesie czy zastosowania alternatywnych, tańszych materiałów. Można było również zaangażować dział sprzedaży, w celu przeniesienia podwyżek kosztów od dostawcy (w całości lub części) na ostatecznego klienta. Modyfikacje wprowadzone w projekcie były związane z nowymi wymaganiami finalnego klienta. To pokazuje, że istniało kilka możliwych ścieżek działania, ale żadna nie została wykorzystana.
- Równouprawnienie stron. Fisher dążył do równouprawnienia stron w procesie negocjacyjnym, zapewniając, że obie strony mają możliwość wyrażenia swoich potrzeb i opinii, oraz uczestniczenia w poszukiwaniu rozwiązania. Gdyby nasze kierownictwo było bardziej otwarte na współpracę podczas tych negocjacji, a nie tylko upierało się przy swoich żądaniach, to wierzę, że osiągnęlibyśmy lepszy wynik. Traktowanie drugiej strony jako słabszego partnera – bo w końcu to mały, lokalny dostawca, a my duża, globalna korporacja, doprowadziła nas do przegranej w tych negocjacjach
Podsumowanie
Powyższy przykład obrazuje jak wielkie ego, brak aktywnego słuchania oraz zero empatii może utrudniać osiągnięcie porozumienia. Filozofia Fishera pozostaje drogowskazem jak można było przeprowadzić te negocjacje skuteczniej. Zachęcam Was do uwzględnienia trzech filarów jego podejścia w prowadzonych procesach negocjacyjnych.
Bibliografia:
- Wikipedia Porozumienie z Camp David
- Obraz kues1 na Freepik
Będzie mi miło gdy zostawisz tutaj swój komentarz.
Spodobał Ci sie ten wpis ? Udostępnij go !